Часто руководители в своем желании сделать работу быстро и эффективно предпочитают выполнять работу сами. При этом они могут брать на себя выполнение таких заданий, которые вполне могли бы выполнить другие члены коллектива, учитывая их знания, опыт и деловые качества.
Главными барьерами на пути эффективного делегирования часто являются неверные установки руководителей в отношении подчиненных.
Среди таких установок, создающих самые большие трудности в деле делегирования, можно выделить следующие:
- Многие руководители опасаются, что если они будут делегировать часть заданий членам коллектива, то вышестоящее руководство сочтет их неспособными выполнить свою работу. Поэтому они берут на себя многие задачи, которые можно было бы с легкостью делегировать и которые другие члены коллектива могли бы выполнить значительно лучше.
- Некоторое руководители не хотят обижать или беспокоить тех членов коллектива, с которыми они работают в течение долгого времени. Они боятся, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них сотрудников или испортить отношения с ними. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работниками, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми. В результате у руководителя не хватает времени на его основную деятельность, от чего, безусловно, будет страдать качество обеспечения учебного процесса.
- "Я сам (сама) могу сделать это лучше". Некоторые руководители считают, что они могут любую работу выполнить лучше рядовых членов коллектива. В результате у руководителя не остается времени на помощь и консультирование других членов коллектива, на оперативное планирование, разработку более совершенных методов обучения и оценку эффективности коллективной работы.
- Недооценка уровня компетентности подчиненных. Часто руководители считают, что их сотрудники могут выполнять только простые рутинные задания, которые не требуют высокого уровня подготовки и не предполагают никакой ответственности. Они опасаются, что любая ошибка в работе коллектива может отразиться на их репутации руководителя.
- Стремление контролировать всех сотрудников. Кроме недостатка доверия к своим подчиненным, некоторые руководители имеют сильную потребность в манипулировании другими людьми. Они рассматривают контроль не как корректирующую меру, гарантирующую достижение установленных показателей, а как осуществление личной власти. Обычно они придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют принимать сколько-нибудь значительные решения рядовым членам коллектива. Разделение ответственности и власти с подчиненными рассматривается ими как признак слабости.
- Боязнь риска. Руководители часто воспринимают делегирование как слишком высокий риск. Они считают, что самый безопасный способ выполнения работы - это самостоятельное выполнение всей ответственной работы, включая и рутинную. Делегирование при этом рассматривается как оправданно высокий риск. Если есть хоть малейшее сомнение в компетентности работника, то ему не поручается никаких дополнительных обязанностей и никаких мало-мальски ответственных поручений. В результате руководитель оказывается заваленным работой, которую с легкостью могли выполнить другие работники, а сами работники в это время отдыхают. Ниже, в таблице 1 приведены задачи, которые руководитель должен решать исключительно сам. Их передача на исполнение другим работникам является грубой ошибкой и показывает полное непонимание сути делегирования.
Задача | Делегируемые функции |
Планирование | Планирование – исключительная обязанность руководителя коллектива. Может быть делегировано лишь планирование конкретной работы или конкретных деталей общего плана. |
Проблемы морали | Иногда в коллективе попадаются работники, которые расхолаживают других, подрывают групповую мораль или раскалывают коллектив. Создание и поддержание духа сотрудничества и настроя на высокий результат у членов коллектива является обязанностью самого руководителя. |
Разрешение конфликтов | Хотя какие-то конфликты между членами коллектива могут быть разрешены теми людьми, которые непосредственно вовлечены в конфликт, руководитель отвечает за предупреждение деструктивных (нарушающих работу коллектива) или деморализующих (подрывающих настрой на работу) последствий. |
Оценка эффективности | Определение того, как работает весь коллектив, как работают отдельные его члены, является основной обязанностью руководителя. |
Контроль | Определение того, выполняются ли правильно задания и указания, как можно исправить ошибки для повышения эффективности обучения, является обязанностью руководителя коллектива. |
Дисциплинарные меры | Исправление недолжного или неправильного поведения отдельных членов коллектива в ходе учебного процесса является исключительной задачей руководителя. |
Выполнение наиболее сложных и ответственных задач | Время от времени возникают ситуации, когда руководитель является единственным человеком в коллективе, который имеет необходимую квалификацию для выполнения определенной работы. У других работников может не быть необходимых знаний, информации, полномочий или умения установить контакты. В этих обстоятельствах руководитель не может делегировать выполнение работы. |
- Задачи, находящиеся в пределах полномочий работника и соответствующие его опыту и уровню квалификации.
- Ответы на письма с запросами и подбор рутинной информации для составления отчетов.
- Ведение записей и протоколов.
- Технические проблемы, связанные с выполнением работы в ходе учебного процесса.
- Анализ рабочей информации.
- Новые проекты, соответствующие уровню квалификации работника, его опыту и способностям.
- Контроль расходных материалов, использования оборудования и соблюдения графиков собраний совещаний.
1. Работники быстро усваивают, что некоторые руководители склонны сами исполнять делегированную им работу или решать те проблемы, за которые подчиненные не хотят браться.
2. Работники боятся несправедливой или необоснованной критики и, поэтому избегают делегированной им ответственности.
3. Работники сопротивляются, если им делегируют выполнение работы, которую они не знают или не понимают.
- Четко разъясняйте, какой результат ожидается от исполнителя, и проверяйте, правильно ли он понял рабочее задание.
- Давайте возможность опытным работникам принимать решение о том, как наилучшим способом выполнять порученное задание. Обсуждайте потенциальные проблемы, если они возникают и предлагайте помощь, если она требуется.
- Устанавливайте приемлемые цели. Поощряйте работников к участию в постановке целей и установлении стандартов исполнения работы (например, таких как время на выполнение задания и способы повышения рабочей эффективности).
- Осуществляйте текущий контроль. Не дожидаясь истечения сроков выполнения порученной работы, проверяйте ее выполнение. В случае необходимости будьте готовы оказать исполнителю ту или иную помощь.
- Показывайте работнику разными способами, что вы доверяете ему и уверены в его силах и способностях.
- Хвалите работников за хорошо выполненную работу. Работники воспринимают одобрение своей работы как подтверждение их компетентности.
- Помогайте работникам исправлять допущенные ошибки и просчеты. Помогайте решать проблемы, анализируйте причины ошибок. В случае если приходится критиковать работника, критика должна быть конструктивной и не переходить на личности.
